A história do Grupo Taking não segue a trajetória convencional de empresas de tecnologia. Sob comando de Marco Romero, CEO que começou na companhia aos 15 anos como office boy, a empresa passou por uma transformação profunda nos últimos oito anos — e agora projeta um dos crescimentos mais ambiciosos do setor.
Romero, que nasceu em Sapopemba, na Zona Leste de São Paulo, assumiu 100% da operação após uma negociação societária e conduziu a Taking de uma empresa essencialmente focada em alocação de profissionais para uma operação completa de serviços digitais, integração, dados, squads gerenciadas e projetos de digital workplace.
Hoje, a Taking reúne cerca de mil profissionais, atende aproximadamente 120 clientes ativos — muitos com mais de dez anos de relacionamento — e se posicionou como o terceiro maior implementador de Oracle NetSuite no Brasil.
“Tomamos a decisão de ir além das pessoas, mas sem abandonar nosso DNA de talento. Tudo acaba em gente”, afirma Romero.
Inteligência artificial como vetor de eficiência
A virada recente da companhia ocorre com a adoção estratégica de inteligência artificial em produtos e processos internos. Romero trata o tema de forma pragmática: “IA é como o cinto do Batman — uma caixa de ferramentas que só gera impacto quando aplicada ao problema certo.”
A Taking incorporou IA em áreas como jurídico, compliance, RH, financeiro e atendimento, com resultados expressivos. Análises contratuais que antes levavam semanas agora são concluídas em 24 horas. Processos completos de recrutamento técnico e comportamental são finalizados em cinco dias úteis. Squads completas são entregues em até 12 dias — prazos considerados raros no mercado de serviços digitais.
Dessa abordagem nasceu o TATe AI, framework proprietário que combina gestão e criação de produtos com inteligência artificial embarcada. O TATe já foi utilizado por empresas como Copastur, Ambev, Tele Sena e Kraft Heinz, e consolidou-se como vitrine da Taking em eventos globais como Web Summit Rio e Web Summit Lisboa.
“Ninguém vai perder o emprego porque ficamos mais eficientes. IA é para escalar, não para cortar gente”, reforça o CEO.
Estratégia comercial e foco no cliente
A eficiência operacional acelerou também o modelo comercial. A Taking trabalha com uma estratégia clara de cross-sell: quando um projeto de dados é iniciado, especialistas de integração entram em ação; quando Oracle entra em uma conta, o time de digital delivery participa; quando squads são ativadas, a área de dados é mobilizada.
O resultado? 80% da receita incremental vem da base de clientes existentes — índice alinhado às empresas globais de software e serviços. O NPS da Taking é de 78%, acompanhado diretamente por Romero sempre que cai abaixo de 75%.
“Quando isso acontece, eu mesmo entro na discussão. É relacionamento de longo prazo”, explica.
A proximidade com o cliente virou diferencial competitivo. Romero cita casos em que atuou pessoalmente em salas de guerra para recuperar projetos críticos durante fins de semana. “Já ouvi de cliente: ‘o projeto é seu porque eu sei que você não foge’. Isso virou parte da nossa identidade.”
Meta ambiciosa: top 10 do setor
Com serviços representando 30% da receita atual, a Taking projeta chegar a 50% nos próximos três anos, impulsionada por eficiência operacional, novos produtos e uma frente ativa de fusões e aquisições.
Embora não abra o faturamento, Romero revela que o objetivo é crescer entre 30% e 40% ao ano — ritmo superior ao das consultorias de TI no Brasil, que segundo o Gartner avançam entre 12% e 18% ao ano.
“Fizemos uma análise pelo anuário da informática: hoje estamos entre as 120 maiores. Quero chegar às cem, às 80, às 60. E, sim, quero ficar entre as dez maiores do setor”, projeta.
Para isso, a empresa mantém um pipeline de potenciais aquisições que complementem ou ampliem linhas de oferta. Os ciclos de negociação variam de oito meses a um ano e meio, com prioridade para operações que reforcem serviços, dados, IA, integração e digital delivery.
“Montamos um chassi para plugar empresas que complementem o que fazemos ou acelerem uma linha de oferta”, explica o CEO.
Cultura como pilar estratégico
A cultura interna também se tornou peça fundamental da estratégia. Sessenta e cinco por cento do backoffice da Taking é composto por mulheres, muitas delas principais provedoras de renda da família. Três diretorias comerciais são lideradas por mulheres.
“Coincidência ou não, são mulheres. E 80% delas são a locomotiva da casa”, destaca Romero, que reforça não ter sido meta deliberada, mas consequência de contratar “o melhor para a posição”.
Propósito que move a expansão
Romero fala das metas da empresa com a mesma naturalidade com que conta sua origem. Para ele, a expansão da Taking não é apenas um objetivo corporativo, mas continuidade de uma lógica pessoal: devolver às pessoas o mesmo impacto que a empresa trouxe para sua vida.
“A Taking mudou minha vida. Eu quero que mude a vida de quem está comigo. Esse é o propósito”, afirma.
A crença do CEO é que a combinação de histórico, eficiência tecnológica, consistência operacional e visão de longo prazo posiciona a Taking para um salto relevante num setor cada vez mais competitivo.
O próximo capítulo — entrar entre as dez maiores empresas de serviços de tecnologia do Brasil — depende agora da capacidade de execução, mas também da coerência com a trajetória do seu líder.
“Aprendi cedo que não tinha o direito de dar errado. É isso que levo para a empresa”, finaliza Romero.
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